Team of Teams – zespół zespołów – jak jednostki operacyjne wojsk USA utrzymują skuteczną współpracę?

O książce Team of Teams i osobie jej autora, emerytowanym generale Stanleyu McChrystalu wspomnieliśmy już wcześniej, w artykule o współpracy w NASA. Koncepcje tego autora są jednak na tyle interesujące, że naszym czytelnikom warto przybliżyć je bardziej.

Zaczynając opis koncepcji zespołu zespołów, generał opisuje tradycyjny model działań wojsk USA w obliczu sytuacji kryzysowej – porwania dyplomatów przez terrorystów.

W obrazowy sposób czytamy o tym jak żołnierze Navy Seals na swoich szybkich i cichych motorówkach, zrzuconych na spadochronie przez zakamuflowany transportowiec C-17 pokonują błyskawicznie gwałtowne fale, by wspiąć się po zboczach klifu i wykonać dywersję na terenie wroga.

O tym jak Rangersi rozstawiają na opuszczonym lotnisku obcego kraju reflektory na podczerwień, które pozwolą systemom amerykańskich samolotów na zapewnienie pełnej widoczności podczas lądowań, mimo, że ludzkie oko nie będzie w stanie dostrzec żadnego światła.

O turbośmigłowym samolocie MC-130 – zdolnym do lądowania i startu z nieutwardzonych pasów startowych, niedostępnych dla standardowych jednostek – z którego wynoszone są małe helikoptery MD-500 o składanych na potrzeby transportu łopatach wirników.

Opis niezwykłego kunsztu wojennego i niezwykłej synchronizacji działań podejmowanych przez poszczególne jednostki ciągnie się jeszcze przez jakiś czas. Na końcu dowiadujemy się, że zakładników udało się odbić. Czytamy także, że wszystkie to było wyłącznie opisem przeprowadzonych przez armię USA ćwiczeń. Ćwiczeń, które jak podkreśla generał McChrystal, w żaden sposób nie odpowiadają realnym potrzebom i scenariuszom pola walki.

Ćwiczenia zakładały bowiem, że każda z jednostek wykonuje wyłącznie swoje zadanie nie interesując się losami innych. Tradycyjna formuła dowodzenia zespołami (ang. „command of teams”) zakłada bowiem, że uczestnicy akcji kontaktują się wyłącznie z dowództwem i mają bardzo ograniczoną wizję ogólnego pola walki. To model zarządzania (zarówno na polu walki jak i w biznesie) określany mianem MECE: mutually exclusive and collectively exhaustive (wzajemnie się wykluczające a zbiorczo wyczerpujące), opracowany w ramach działań spółki doradczej McKinsey & Company w latach 60.

Model ten nadal utrzymuje wysoką popularność. Poza mnóstwem artykułów w social mediach wychwalających jego innowacyjność, organy takie jak European Banking Authority czy też Unia Europejska wymagają wprowadzenia MECE w swoich regulacjach. Jak wskazuje dotycząca działalności instytucji kredytowych dyrektywa 2006/48/EC w sekcji Zasady Przyporządkowania Rodzajów Działalności „Wszystkie typy działań muszą być przypisane do odpowiednich rodzajów działalności w sposób wyczerpujący oraz wzajemnie ze sobą niekolidujący.”

Generał przyznaje, że stosowanie MECE jest niezwykle satysfakcjonujące, patrzenie na plany, które jak puzzle układają się w jedną całość i w których każdy element ma jasno określone miejsce, daje wrażenie dobrze wykonanej pracy. Dowództwo – lub C-suite w przypadku przedsiębiorstw – wie natomiast, że każdy zespół wykona swoje zadanie bez szemrania i zrobi dokładnie to, co mu kazano. Problem jest jednak taki, że, mówiąc delikatnie, to po prostu nie jest najefektywniejszy sposób na organizowanie ludzi i ich pracy.

W tym miejscu warto podkreślić, że Generał McChrystal nie jest wyłącznie byłym wojskowym. Zarządza własną firmą konsultingową, jest członkiem rady nadzorczej Siemens Government Technologies a także wykładowcą Uniwersytetu Yale. Z tego względu książka Team of Teams przedstawia zarówno koncepcje wojskowe, jak i z zakresu zarządzania. Jego przejście do statusu emerytowanego generała wynika zaś nie z jego zaawansowanego wieku, a z krytycznych uwag, które wygłosił odnośnie przebiegu wojny w Afganistanie i działań rządu USA.

McChrystal krytykuje koncepcję MECE posługując się przykładem dotyczącym planowania marketingu w firmie produkującej samochody. Wiceprezydent do spraw marketingu w Ameryce Północnej i wiceprezydent operacji na rynku Południowoazjatyckim otrzymują w gruncie rzeczy zadanie sprowadzające się do rozwiązania tego samego problemu, jednak każdy z nich działa wyłącznie w obrębie swojego pionu, podlega wyłącznie swoim bezpośrednim przełożonym. Nie mają okazji do wymiany doświadczeń, do wypracowania czegoś, co generał określa mianem płynności w interakcjach. Pracownicy organizacji zostają zamknięci w swoich boksach a ich zadania ograniczają się do wykonania poleceń przychodzących z góry.

Każdoczasowe czekanie na konkretne rozkazy zmniejsza zdolność całej organizacji do radzenia sobie z wyzwaniami rynku. W kontraście generał przywołuje sposób w jaki rozwiązano sytuację, z którą zetknęła się załoga USS Bainbridge 8 kwietnia 2009 r. Statek ten wypłynął na spotkanie somalijskich piratów, którzy po ataku na amerykański kontenerowiec uprowadzili jego kapitana i odpłynęli na łodzi ratunkowej ukradzionej z transportowca. W obliczu armii USA, trzech piratów wyszło na pokład swojej łodzi z bronią wycelowaną w porwanego kapitana. Z targanej przez fale łodzi piraci próbowali negocjować warunki okupu, ale w momencie, gdy wody uspokoiły się w wystarczającym stopniu, zespół pięciu snajperów Navy Seals oddał ogień. Wszyscy trzej piraci zostali jednocześnie zabici strzałami w głowę, a porwany kapitan wyszedł z incydentu bez jakichkolwiek obrażeń. Inni znajdujący się na statku żołnierze dokonali desantu na łódź, by zlikwidować piratów znajdujących się pod pokładem.

Gdyby załoga całego statku musiała czekać na konkretne rozkazy, zamiast skoordynować akcję między sobą, tak wydajna neutralizacja celów nie byłaby możliwa. Snajperzy sami najlepiej wiedzieli, czy i kiedy będą mogli wykonać atak, tym bardziej, że ze względu na wykierowaną w porwanego broń, w grę wchodziły wyłącznie strzały w głowę. Udało się dzięki prostym regułom walki i pozwoleniu zespołom działającym na statku na samodzielną koordynację akcji. Zasady walki ustalono w prosty sposób: żołnierze mogli wykorzystać w wybrany przez siebie sposób środki ostateczne w celu neutralizacji zagrożenia.

Zanim tego typu akcje stały się możliwe, armia usilnie trwałą przy MECE. Sześć lat przed akcją na USS Bainbridge, grupa operacyjna, którą generał dowodził na Bliskim Wschodzie mierzyła się z marazmem instytucjonalnym. Generał opisuje, że gdy w 2003 r. przejął dowodzenie nad grupą operacyjną ze zdziwieniem odkrył, że w szafach jednostki dowodzenia zalegają całe worki dokumentów, których nikt nigdy nie odczytał. Wykonujący akcje żołnierze otrzymywali bowiem polecenie, by wszelkie dokumenty i nośniki danych posiadane przez cele zebrać do worków, nakleić plakietkę dotyczącą ich pochodzenia i przykazać do helikoptera latającego co jakiś czas do dowództwa. W praktyce dokumentów było tak wiele, że w dowództwie nikt ich nigdy nie czytał bezpośrednio po akcji, a żołnierzom nie wolno było tego robić. Do tego dokumenty były przesyłane razem z nieprzydatnym sprzętem i innymi materiałami przeznaczonymi dla centrali, więc kartki opisujące kontekst ich pozyskania często ulegały zniszczeniu.

Zanim zabrano się do analizy nadesłanych danych, większość była już bezużyteczna. Generał żartuje, że gdyby wśród tych dokumentów znalazła się mapa tajnych bunkrów, nikt by się do niej nie dokopał. Co więcej, nikt z analityków nigdy nie wytłumaczył żołnierzom w jaki sposób mają opisywać znajdowane przedmioty, więc większość opisów, które przetrwały transport, nie była przydatna z operacyjnego punktu widzenia. W efekcie, nawet kiedy jakiś worek otworzono i przeanalizowano, żołnierze byli źli na zespoły analityków, ponieważ nigdy nie widzieli efektów ich pracy a analitycy byli źli na żołnierzy, którzy nie załączali potrzebnego kontekstu. Całość była jednak idealnym wdrożeniem MECE. Żołnierze dostali rozkazu od swojego dowódcy, analitycy od swojego, wypełniali je samodzielnie i trwali w przekonaniu, że wszystko robią dobrze a to ci „inni” wywołują problemy. Na papierze zadania były wykonywane w sposób wyczerpujący i nikt ze sobą nie kolidował. Armia rozważała próbę rozwiązania problemu zgodnie z MECE – tworząc lokalne jednostki analityków, które wykonywały wstępnej segregacji dokumentów na istotne i nieistotne, jednak w praktyce prowadziłoby to wyłącznie do zwiększenia biurokracji i opóźnień.

Generał spojrzał na problem z zupełnie inne perspektywy: zamiast zastanawiać się nad tym jakie pion dowodzenia może wydać rozkazy i wprowadzić procedury, ujął problem z perspektywy poszczególnych zespołów. Generał zauważył, że poszczególne sekcje grupy operacyjnej, mimo przebywania na terenie tych samych obozów, były zupełnie odseparowane. Stosowano oddzielne baraki, oddzielne kantyny i nawet oddzielne siłownie. W efekcie członkowie poszczególnych pionów armii USA postrzegali się jako obcych, innych i trwali w przekonaniu, że sami wykonują swoje zadania idealnie, ale to reszta odpowiada ze porażki. Szczególnie źle wyglądała współpraca z odrębnymi agencjami. NSA nigdy nie zezwalało analitykom armii na zapoznanie się z zebranymi danymi, zamiast tego wysyłając krótkie podsumowania kilka dni po zebraniu wywiadu. CIA umieszczało swoich agentów w przyczepach kempingowych, blokując interakcję z resztą mieszkańców obozu. Wszyscy podejmowali działania zmierzające do wspólnego celu, ale robili to zupełnie oddzielne. Generał stwierdził, że konieczne jest przebudowanie całego systemu w taki sposób, by umożliwić kooperację wszystkich sił pozwalającą na podejmowanie działań w obrębie godzin a nie tygodni.

Problem nie był jednak łatwy do rozwiązania. W jaki sposób sprawić, by 7 tysięcy osób funkcjonowało jak zgrany zespół? Generał wiedział, że zgodnie z badaniami antropologa Robina Dunbara, człowiek jest w stanie zaufać 230 osobom. Powyżej tej liczby mimowolnie tworzą się konkurujące ze sobą plemiona, których dobro stawiane jest wyżej, niż dobro całości. Było to widoczne w obozie armii. Żołnierze licytowali się na to, który barak lepiej radzi sobie na misjach – drzewa przysłaniały im las. McChrystal miał także świadomość, że zgodnie z badaniami prof. Joela Petersona z Uniwersytetu Stanford większość startupów odnoszących początkowo duże sukcesy upada głównie dlatego, że nie są w stanie przeskalować świetnej współpracy w małej grupie do poziomu większej organizacji. Stosowane przez armię praktyki zwiększania personelu w celu zwiększenia wydajności nie miały szans powodzenia. Armia nie była fabryką samochodów. Generałowi przypominało to powiedzenie stosowane przez prof. Richarda Hackmana z Harwardu: 9 kobiet nie urodzi jednego dziecka w miesiąc. Generał stwierdził, że problem tkwi nie w ludziach, ale w systemie zarządzania. Konieczne było odejście od MECE i „dowodzenia zespołami”.

Określenie „zespół zespołów” na początku wydawało się wojskowym kiczowate, jednak doktryna ta okazałą się krytycznym punktem zwrotnym w realizacji celów wojsk, którymi dowodził generał. McChrystal uznał, że tym co wyróżnia zespoły i co pozwala im na skuteczne funkcjonowanie jest fakt, że każdy członek zna swoich towarzyszy. Pozwala to na budowanie powszechnej świadomości celu, zaufania oraz wspólne realizowanie zadań. Przeskalowanie takiego rozwiązania na 7 tysięcy osób nie było wykonalne. Zamiast tego, generał uznał, że nie jest istotne by każdy indywidualny członek zespołu znał wszystkich innych członków organizacji – ważne jest by każdy zespół znał wszystkie inne zespoły. Znajomość charakteru zadań oraz przypisanie ludzkiej twarzy innym pionom armii pozwoliło bowiem na budowanie zaufania, zamiast kreowania sztucznej rywalizacji.

Dzięki zawarciu osobistych znajomości miało dojść do zmiany sposoby myślenia o towarzyszach. Już nie analityk zgłaszał przełożonemu, że w lokalizacji X wróg może mieć w odwodzie kilka dodatkowych oddziałów, który z kolei musiał pamiętać, by powiadomić o tym oddział Navy Seals, który rozpoczynał w okolicy akcję, a Mark mówił pracującemu biurko dalej Tomowi, że Paul z którym Tom w piątek pił piwo musi zmienić plany akcji, bo inaczej skończy się ona porażką.

Istniał jednak kolejny problem – zasada ograniczonego dostępu do informacji (ang. „need to know”). Podział obowiązków, a co za tym idzie podział dostępu do informacji, był absolutny. Generał posługuje się analogią do fabryki szpilek opisanej przez Adama Smitha w Bogactwie narodów, w której każdy pracownik miał ograniczony zakres zadań. Próba zaangażowania się w większą niż przewidziana część procesu uznawana była za działanie zmniejszające wydajność. Jak trybiki jednej maszyny, żołnierze mieli razem osiągać więcej, tak długo jak ograniczą się do wykonywania przypisanej im roli.

Jako przykład absurdów ścisłego przestrzegania ograniczeń w dostępie do informacji generał przywołuje fakt, że Komenda Centralna Stanów Zjednoczonych zakazywała pracownikom Pentagonu przeglądania wszystkich stron wewnętrznego intranetu, by uniemożliwić zapoznanie się z niezakończonymi projektami. Generał uznał, że jak większość organizacji, armia skupiała się bardziej na tym jak najlepiej ograniczyć dostęp do informacji niż na tym, jak najskuteczniej się nią dzielić. Generał porównuje taki zabieg do ograniczenia drużyny futbolowej do treningów 1:1 z trenerem i podkreśla, że niemożliwe jest skuteczne przewidzenia jakie informacje będą potrzebne danej osobie w toku wykonywania zadań i całkowite odcięcie jej od innych. Celem organizacji powinno być zapewnienie holistycznego rozumienia systemu.

Dążenie do maksymalnej izolacji widoczne jest także w świecie biznesu. Generał przywołuje przykład wielkich korporacji, w których menażerowie każdego szczebla otrzymują oddzielne segmenty parkingu do dyspozycji, by nie musieć stykać się ze zwykłymi pracownikami a członkowie C-suite często posiadają własne windy, odseparowujące ich jeszcze skuteczniej. Nawet na niższych szczeblach widać dążenie do separacji managerów od pracowników, na przykład poprzez umieszczanie pracowników w open space a managerów w zamykanych biurach. Do tego często pracownicy umieszczani są tak, by siedzieli tyłem do szefa, dzięki czemu nigdy nie mają pewności, czy nie kontroluje on akurat ich pracy. W kontraście nowoczesne, zwinne organizacje takie jak Google umieszczają wszystkich pracowników na jednym poziomie – bez kreowania fizycznych podziałów, które często mają przełożenie na mentalne bariery.

Generał postanowił zacząć zmiany na szczycie. Utworzył centrum operacyjne, w którym liderzy różnych pionów armii i kooperujących z nią agencji znaleźli się w tym samym pomieszczeniu. Biurka ustawiono w kształcie litery U. Każdy miał możliwość natychmiastowego kontaktu z innymi. Ponadto od biurek odchodziły mniejsze odnogi, przy których zasiadali przedstawiciele poszczególnych działów, np. lotnictwa, wojsk medycznych i artylerii w przypadku armii. Na ścianach zawieszono ekrany, na których wyświetlane były najważniejsze informacje o bieżących misjach i statusie całej operacji. Każda osoba znajdująca się w pokoju mogła w kilka chwil porównać pozyskane od podwładnych dane z danymi o wszystkich działaniach operacyjnych. Łącznie w pomieszczeniu zasiadało około 60 osób.

Jednak samo wyburzenie ścian i przestawienie mebli nie było wystarczające, by zmienić utrwaloną strukturę organizacyjną. Generał zaczął więc od prostego zabiegu. Do każdej konwersacji dodawał w polu „do wiadomości” liderów wszystkich sił, które mogły być w najmniejszych choćby stopniu zainteresowane zawartością wiadomości. Im również nakazał robić to samo. Wszyscy otrzymali polecenie dzielenia się informacjami z każdym, z kim mogli to robić w granicach prawa.

Następnie generał przekształcił starą instytucję Raportów Operacyjnych i Wywiadowczych, składanych co jakiś czas stolicy USA w faktycznie przydatne narzędzie. Raporty prowadzone były w formie telekonferencji, na którą zamiast kilku wysoko postawionych osób z Pentagonu zapraszano wszystkich, którzy mieli powody by uzyskać bieżące informacje. Postanowiono, że raporty będą składane 6 razy w tygodniu a ich tematem będzie podsumowanie statusu wszelkich misji i działań prowadzonych w ramach operacji. Generał zakazał przedstawiania informacji w taki sposób, by podlegające mu siły wypadały jak najlepiej. Zarówno sukcesy jak i porażki miały być przedstawiane bez jakichkolwiek modyfikacji.

Na potwierdzenie swoich teorii generał musiał nieco poczekać. Najpierw spotkał się z silnym oporem z wielu podległych mu pionów a jego koncepcja określana była mianem naiwnej. Jednak w 2005 roku wszyscy zgadzali się już, że podjęte działania przyniosły bardzo dobre efekty. Wydajność działań wojsk ulegał znacznej poprawie a Raporty Operacyjne i Wywiadowcze cieszyły się ogromnym powodzeniem i zaczęły przybierać formę interaktywnych dyskusji.

Sukces zmian na szczycie hierarchii znalazł pewne przełożenie na niższe szczeble. Kooperacja między liderami naturalnie zmniejszyła podziały między poszczególnymi kategoriami sił, jednak nie było to wystarczające do zapewnienia ścisłej współpracy. Generał powołał więc system łączników. W każdym zespole wyznaczone zostały osoby, które znały członków innych zespołów. W efekcie każdy z zespołów miał przynajmniej jeden punkt kontaktu z resztą organizacji.

Idea zespołu zespołów sprawdziła się w praktyce. Generał przywołuje akcję, która miała miejsca w okolicach ośrodka Al-Kaidy przejętego przez siły USA. Żołnierze oddalili się, przekonani, że zagrożenie zostało zneutralizowane. Następnego dnia stacjonująca w bazie USA analityk dostrzegła na jednym ze znajdujących się w jej pokoju monitorów, że w kierunku zneutralizowanego ośrodka nadjechał samochód, zauważyła też, że wybiegają z niego bojownicy i zaczynają krzątaninę pokazując sobie zniszczenia. Mimo, że nie było to jej zadaniem, dzięki holistycznej wiedzy, jaka panowała w organizacji, miała świadomość tego, co stało się w tym ośrodku wcześniej. Wiedziała również do kogo bezpośrednio powinna zadzwonić, by uniemożliwić bojownikom ucieczkę. W efekcie szybkiej mobilizacji pobliskiego oddziału doszło do pojmania jednego z lokalnych dowódców Al-Kaidy. W tradycyjnym, narzuconym przez MECE systemie tego typu akcja nie byłaby możliwa. Żaden z przełożonych wojsk zaangażowanych w tę spontaniczną misję nie wydał nawet jednego rozkazu.

Na podstawie: Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Gen. Stanley McChrystal.
Opis akcji ratunkowej przeprowadzonej przez USS Bainbridge na podstawie doniesień prasowych.