Współpraca w NASA

Jak wygląda współpraca w NASA?

Od momentu swojego powstania w 1958 r., amerykańska Narodowa Agencja Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej może pochwalić się szeregiem historycznych osiągnięć, jednak za większością z nich nie stoi pojedyncza osoba a zespoły współpracujących ze sobą ludzi.

Nie tylko zespoły naziemne, ale także astronauci muszą mieć wysokie zdolności z zakresu współpracy. Gary Jordan z NASA podkreśla, że umiejętności związane z pracą zespołową są jednym z elementów decydujących o przyjęciu kandydata do grona astronautów.

Jak NASA buduje zespoły?

Jordan przeprowadził opublikowaną na nasa.gov rozmowę na temat zespołów z trzema naukowcami pracującymi dla agencji. Dr Suzanne Bell stwierdziła, że „piękno zespołu polega na tym, że członek zespołu nie musi być w stanie zrobić wszystkiego sam. Zespół pozwala na dostęp do szerszej puli perspektyw, zdolności i działań, ale kiedy ma się tę szerszą pulę perspektyw, zdolności i działań, trudno jest również wykorzystać różne talenty członków zespołu.” Dr Bell podkreśla, że główna rzecz, którą powinni zrobić dobrze, to prawidłowo skomponować skład zespołu, dzięki czemu właściwe osoby znajdą się na właściwym miejscu.

Wg dr Bell Stworzenie zespołu nie może jednak ograniczać się do wybrania osób o właściwych kompetencjach i umiejętnościach – to co najwyżej pierwszy etap kształtowania zespołów. „Chemia” w zespole nie pojawi się naturalnie. Konieczne jest właściwe dobranie członków, z uwzględnieniem elementów wykraczających poza twarde kompetencje i dotyczących cech jednostek. Jak mówi dr Bell, pojawienie się „chemii” w zespole nie musi być kwestią przypadku.

Dr Bell wymieniła listę podstawowych kompetencji z zakresu współpracy, które musi posiadać każdy członek zespołu NASA: umiejętności komunikacyjne, w tym umiejętność aktywnego słuchania, świadomość sytuacyjna, umiejętność rozwiązywania problemów w zespole. Dr Bell określiła wskazane wyżej zdolności mianem podstawowych umiejętności funkcjonowania w zespole.

Czy silne jednostki decydują o sukcesie zespołu?

Doktor Noshir Contractor odniósł się do przeprowadzonych przez jego zespół badań mających na celu stwierdzenie, czy możliwe jest przewidzenie drużyny na podstawie indywidualnych wyników zrzeszonych w niej sportowców. Niezależnie od tego, czy badano kluby piłki nożnej, krykieta czy też footballu amerykańskiego, okazało się, że nie jest to możliwe. Zespoły posiadające wybitne jednostki nie były statystycznie lepsze od zespołów posiadających wielu porządnych specjalistów. Pokrywa się to z badaniami dr Mereditha Belbina, który zwykł mawiać, że Belbin pozwala tworzyć genialne zespoły zamiast zespołów geniuszy.Dr Contractor wskazuje również, że zauważono, że często dochodziło do wygranych w przypadkach, kiedy drużyna posiadała w swoim składzie kogoś, kto wcześniej grał dla ich rywala. Jak powiedział dr Contractor: „I tak po raz kolejny udało nam się pokazać, że jeśli miałeś lepsze więzi z drużyną przeciwną, bo znałeś ją z wcześniejszych okazji, to byłeś w dużo lepszej pozycji, by ją teraz pokonać.

Doktor Contractor podkreślił, że tworząc sieci powiązań między ludźmi w danej organizacji różnorodność jest dużo ważniejsza, niż sam rozmiar danej sieci: „Okazuje się, że badania przeprowadzone przez innych i przeze mnie pokazują, że duże sieci nie są tak ważne jak sieci zróżnicowane, że o wiele lepiej jest mieć mniejszą sieć, ale docierać do bardzo zróżnicowanych osób, ponieważ to właśnie stamtąd pochodzą dobre pomysły. Raporty Zespołowe Belbina pozwalają na zmapowanie zróżnicowania występujących w danym zespole ról dzięki sekcji Koło Ról Zespołowych.

Jak zapewnić przepływ wiedzy między zespołami – zespół zespołów

Dr Contractor wskazał, że bardzo ważne jest tworzenie socjalnych sieci powiązań pozwalających na przynoszenie wiedzy i rozwiązań z zewnątrz. W NASA konieczne jest wykorzystanie potencjału całej sieci społecznej, ponieważ wiedza ekspercka rozwija się w kierunku posiadania coraz większej ekspertyzy odnośnie coraz mniejszego obszaru nauki. Możliwość pozyskania rozwiązań od innych osób, które są ekspertami w swojej własnej wąskiej dziedzinie, pozwala pracownikom NASA na skuteczne rozwiązywanie problemów. Pokrywa się to z wynikami badań dr Mereditha Belbina, który wyróżnił rolę Poszukiwacza Źródeł: Poszukiwacze Źródeł mają naturalny talent do komunikacji z innymi. Potrafią szybko nawiązywać relację, co pozwala im poszerzyć zakres przydatnych kontaktów i znajomości.

Otwarci i dociekliwi, Poszukiwacze Źródeł mogą być częstymi gośćmi na konferencjach i wystawach, gdzie odkrywają nowe pomysły i możliwości. Są najlepiej przygotowani, aby wyjść na zewnątrz firmy lub zespołu i pozyskać nową wiedzę i techniki, które mogą następnie przekazać swojemu zespołowi. W ten sposób mogą upewnić się, że zespół będzie korzystał z nowych i aktualnych rozwiązań oraz utrzyma przewagę nad konkurencją. Bez nich zespół może popaść w stagnację – stać się zbyt skoncentrowanym na wewnętrznym punkcie widzenia i stracić kontakt z rynkiem.

Pracująca dla NASA dr Leslie DeChurch opisując model działania NASA używa pojęć „zespół zespołów” (ang. ‘team of teams’) oraz „system wielozespołowy” (ang. ‘multi-team system’). Zespół zespołów to model działania opisany przez generała Stanley’a McChrystala dowodzącego jednostką odpowiedzialną za neutralizację szefa Irackiej Al-Ka’idy w książce Teams of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Więcej o książce napisaliśmy w artykule Team of Teams – zespół zespołów – jak jednostki operacyjne wojsk USA utrzymują skuteczną współpracę?

Koncepcja zespołu zespołów ma wiele elementów, jednak jej najbardziej podstawową cechą jest to, że każdy członek powinien mieć świadomość tego, nad czym pracują inni, znać członków innych zespołów, wymieniać się doświadczeniami, mieć świadomość bycia częścią większej całości i dążenia do wspólnego dla całej organizacji celu. W tego typu organizacji Poszukiwacze Źródeł czuliby się jak ryba w wodzie.

Koncepcja zespołu zespołów ma wiele elementów, jednak jej najbardziej podstawową cechą jest to, że każdy członek powinien mieć świadomość tego, nad czym pracują inni, znać członków innych zespołów, wymieniać się doświadczeniami, mieć świadomość bycia częścią większej całości i dążenia do wspólnego dla całej organizacji celu. W tego typu organizacji Poszukiwacze Źródeł czuliby się jak ryba w wodzie.

Profesor Janet Vertesi w książce Shaping Science: Organizations, Decisions, and Culture on NASA’s Teams wskazała, że członkowie zespołów często zmuszeni byli do barteru, by zrealizować cele misji. Dokonanie wszystkich pomiarów oczekiwanych przez dany zespół w czasie jednej misji sondy bywało niemożliwe. W takim wypadku dochodziło do sytuacji, w których na przykład by uzyskać zgodę na włączenie plazmowych narzędzi zespół musiał udzielić innemu zgody na wykonanie fotografii określonego obiektu w określonym czasie. By zapewnić poczucie wspólnoty, pracownicy wieszały na ścianach zdjęcia poznanych na konferencjach członków innych zespołów.

Kogo NASA uważa za dobrego lidera?

Dr Leslie DeChurch opisała również wymagania, jakie NASA stawia liderom zespołów. Team leader w agencji musi być otwartym na innych ludzi, zaangażowanym w zespół, a także mieć zdolności społecznego architekta. Wydaje się to idealnie opisywać wyróżnioną przez Belbina role Koordynatora. Osoby, u których można wyróżnić wysoko rozwiniętą rolę zespołową Koordynatora są odpowiedzialne za poprowadzenie grupy do wspólnego celu. W zespole o różnorodnych umiejętnościach i zachowaniach Koordynatorzy są w stanie zidentyfikować i wykorzystać talenty każdej osoby, aby uzyskać jak najlepszy efekt, odpowiednio delegując pracę i zachęcając każdą osobę do dawania z siebie wszystkiego, co najlepsze dla zespołu. Koordynatorzy często są biegli w ułatwianiu spotkań, upewniając się, że żadne ważne aspekty nie zostaną pominięte i że wypracowany zostanie konsensus umożliwiający zespołowi osiąganie postępów. Z uwagi na połączenie taktu, wnikliwości i kontroli, Koordynatorzy są czasami zmuszeni do odgrywania roli mediatora: łagodzenia nieporozumień w taki sposób, aby zespół odniósł korzyści. Jak mówi dr DeChurch „muszą angażować się w takie procesy jak koordynacja, wymiana informacji, wzajemne monitorowanie i wspieranie się. I tak, świetni liderzy zespołów są w stanie tworzyć te warunki i są w stanie stale monitorować, diagnozować i przewidywać, co idzie dobrze, a co może wymagać trochę pracy w zespole, jak również naprawdę przemyśleć sposób, w jaki projektują interakcje pomiędzy członkami zespołu”.

Dr Bell odniosła się do częstej przyczyny zmniejszenia wydajności zespołów funkcjonujących w NASA – konfliktu dotyczącego podejmowania decyzji. Wspomniała, że często zdarza się, że jest wzywana by wyjaśnić problemy w zespołach pracujących nad eksperckimi zagadnieniami technologicznymi, w których występują konflikty. Wg dr Bell konflikty te często wynikają ze błędnego przekonania osoby o największej wiedzy specjalistycznej w danym zespole o tym, że to ona powinna być liderem i może podejmować decyzje. Wyznaczenie jasnych granic i wyjaśnienie członkom zespołu, że ich jedynym przywódcą jest osoba wskazana jako manager – niezależnie od twardych kompetencji, jakimi ta osoba dysponuje – zwykle wystarcza w takich wypadkach, by zażegnać konflikt. Dr Bell wskazała, że bardzo ważne jest, by każdy członek zespołu miał jasną wizję tego, jaką rolę w nim pełni. Wszelkie niejasności i niedomówienia w tym zakresie mogą przekładać się na wydajność zespołu. Belbin posiada rozwiązanie, które pomaga w stworzeniu takiego rozróżnienia. Raporty Zespołowe Belbina dzięki sekcji Wkład do Zespołu pozwalają na uświadomienie członkom zespołu, kto najlepiej sprawdzi się przy określonych kategoriach zadań.

Jaki powinien być astronauta?

Dr Contractor przybliżył jak wyglądała ewolucja wymagań wobec uczestników misji kosmicznych na przestrzeni dekad. Jeszcze w 1979 r. jako „To, czego potrzeba” (ang. The Right Stuff) astronautom NASA traktowano 3 aspekty: brawura, agresja i męskość. Jednak już w 1984 w NASA zatrudniono pierwszą psychitrę, dr Patricię Santy, która wcześniejsze wymagania podsumowała słowami „kto chciałby z takimi ludźmi pracować?” Był to początek zmian w myśleniu o dobieraniu ludzi do zespołów. Zagadnienie to nie było typowym problemem dla NASA, które zajmowało się raczej generowaniem symulacji komputerowych oraz projektowaniem i wdrażaniem nowych technologii. Jak mówi dr Contractor, nie chodziło wszakże o stworzenie nowych ludzi, a o dobre dobranie istniejących. NASA postanowiło jednak rozwiązać ten problem z wykorzystaniem badań empirycznych i technologii – tworząc sztuczne habitaty symulujące warunki, w jakich znajdą się astronauci.

Habitat HERA (Human Exploration Research Analog), przy którym pracowali dr Contractor, dr DeChurch oraz dr Bell symuluje misję na marsa. Osoby podlegające badaniu zamykane są w środowisku symulującym wnętrza pomieszczeń w jakich astronauci zamknięci byliby w czasie misji. Jak wyjaśnia dr Contractor HERA służy do badania w jaki sposób na kondycję załogi wpływają cechy uczestników, ich wcześniejsza znajomość lub jej brak oraz osobowość. Badacz wskazuje, że trwający 45 dni eksperyment polegający na wyzwalaniu w uczestnikach odpowiedzi na bodźce psychologiczne możliwy jest tylko w habitatach NASA. Żadna inna organizacja nie zgodziłaby się na taki eksperyment. Dzięki licznym powtórzeniom badania wypracowane zostały algorytmy z sukcesem przewidujące jak zachowywać będą się uczestnicy eksperymentu w czasie dnia 25 z 45. Dodatkowo opracowano specjalne metody służące do – jak ujął to dr Contractor – naprawiania członków załogi. Niestety metody te nie zostały przybliżone w żaden sposób przez naukowca. W innym artykule dr Jeffrey Johnson wskazał jednak, że wnioski wyciągnięte z działania habitatu HERA pozwalają na wysnucie hipotezy, że “powierzenie członkom załogi nieformalnych ról społecznych – takich jak nadworny błazen, gawędziarz czy rozjemca – może mieć duże znaczenie dla przebiegu misji. Im bardziej pojawiały się te nieformalne role społeczne, tym lepiej misja radziła sobie pod względem żywotności”.

Ten wniosek również pokrywa się z badaniami dr Mereditha Belbina, który wyróżnił rolę Duszy Zespołu. Mianem Duszy Zespołu dr Belbin określił osoby, które miały największą skłonność do wspierania innych. Dusze Zespołu pomagają utrzymać pozytywną atmosferę w zespole. Są wrażliwe na niezwerbalizowane emocjonalne komunikaty. Dusze Zespołu zwykle okazują się bardzo pomocne w rozwiązywaniu konfliktów, są bowiem zdolne do dyplomatycznego i wrażliwego reagowania na zachowania ludzi. Mają kluczową rolę do odegrania w łagodzeniu konfliktów, utrzymaniu sprawnego funkcjonowania zespołów i pomaganiu wszystkim członkom w efektywnej współpracy. Poza byciem dobrymi słuchaczami są to również osoby o sympatycznym i otwartym usposobieniu, dzięki czemu są popularne wśród swoich kolegów. Ich wpływ na zespół może być subtelny, ale gdy nie są obecni, ich strata jest z pewnością odczuwana.

Jak zapewnić odpowiednią wydajność kulejących zespołów?

W 2007 pracująca dla NASA Lori Crocker przygotowała prezentację dotyczącą wniosków rozwiązania problemu zastoju testów skafandrów kosmicznych prowadzonych przez Laboratorium Naturalnej Siły Wyporu NASA, które zajmuje się pracami wykonywanymi poza pojazdem kosmicznym. Crocker wskazała kilka aspektów, które były szczególnie istotne dla zapewnienia dobrego poziomu współpracy: zachowanie neutralności, rezygnacja z czynienia założeń na podstawie własnych lub czyichś hipotez na rzecz zbadania sedna sprawy, wysyłanie próśb o informację zwrotną do wszystkich szczebli organizacji. Po zdiagnozowaniu problemów, managerom kazano wdrożyć własne rozwiązania a w przypadkach, w których samodzielne rozwiązanie problemu nie było możliwe, sięgnięto po zasoby spoza organizacji.

Crocker podkreślała konieczność świętowania i ogłaszania innym wszystkich osiąganych sukcesów oraz dbania o zachowanie odpowiedniego poziomu morale wśród członków zespołu. Niskie morale nie pozwala bowiem na skupienie się nad zadaniami, wywołuje apatię oraz niechęć do wykonywanej pracy. To kolejny już artykuł publikowany w naszym newsletterze, w którym przekonujemy się, że budowanie w zespołach zaangażowania ma ogromne znaczenie. Jeśli jesteście zainteresowani rozwiązaniami pozwalającymi na zwiększenie zaangażowania wg Gallupa, zapraszamy do odwiedzenia archiwum newslettera Benefactor Belbin Polska. Crocker podkreśliła, że utrzymanie morale jest dużo tańszym rozwiązaniem niż naprawianie go po pojawieniu się problemów. Członkowie zespołu wielokrotnie zgłaszali sugestie pozwalające na usprawnienie działania laboratorium, jednak management w żadne sposób nie udzielał feedbacku odnośnie otrzymywanych sugestii, przez co pracownicy mieli wrażenie, że ich pomysły są po prostu ignorowane, co znacznie zmniejszyło ich zaangażowanie. Pokazuje to jak ważny jest aspekt prawidłowej komunikacji dla zapewnienia odpowiedniego poziomu współpracy .

Po zdiagnozowaniu problemów opracowano kilka sugestii dla pracowników NASA, mających usprawnić współpracę i utrzymać zaangażowanie: polecenia powinny być kierowane do konkretnej osoby, by zaangażować ją osobiście w działania; należy budować świadomość, że porażka oznacza porażkę dla całego NASA; należy szanować decyzyjność managerów, ale jednocześnie można sugerować rozwiązania w wybranych aspektach dbając o to, by nie podkopywać ich wiary we własne kompetencje; należy zapewnić środki niezbędne do usunięcia problemów i zrealizowania projektów; należy zadbać o to, by management zgadzał się co do aspektów, które należy poprawić.

Wdrożenie powyższych rekomendacji pozwoliło na diametralne poprawienie wyników. Wydajność laboratorium wzrosła z 24 zakończonych testów miesięcznie w październiku 2004 r. do 70 we wrześniu 2006 r. Morale załogi uległo poprawie, ponadto między szeregowymi pracownikami a managerami powstały otwarte linie komunikacji.

Ewolucja myślenia o zespołach w NASA widoczna jest szczególnie mocno, jeśli zestawimy obecny model z tym, co miało miejsce w 1994. Wtedy to profesor Terry Dickinson opublikował artykuł na temat zespołów i współpracy w NASA. Był to tekst liczący zaledwie jedną stronę i skupiający się w dużej części na aspektach technicznych, takich jak praktyka NASA, by w każdym zespole było około 9 osób i by współpracowały one ze sobą przez 6 miesięcy. Co istotne, wskaźnik rotacji pracowników sięgał wtedy 20%. Wskazano, że brakowało jasnych kryteriów sukcesu a członkowie zespołów nie byli doceniani za swoje osiągnięcia, mimo, że otrzymywali oni regularnie informacje zwrotne.